[平安银行如何贷款]平安银行是怎样炼成的？

导读：
零售业务是平安银行战略转型的核心和落脚点；平安银行将对公业务作为平安集团综合金融业务的发动机；平安集团是平安银行战略转型最强大的后盾和护城河；
平安银行战略转型的启示：一是战略转型要找准优势、把握大势；二是要建立机制、做好协同；三是要重点鲜明、有取有舍。
2019年以来，资本市场大幅提升了对平安银行的估值，平安银行成为2019年以来涨幅最大的银行股之一。平安银行成功逆袭，主要是由于前两年的战略转型取得了突破性进展，财务表现开始向好，获得了资本市场的高度认可。平安银行的战略转型以零售业务为核心和落脚点，第一阶段从LUM入手，实现了业务结构、收入结构、利润结构上以零售为主，第二阶段将从LUM切入AUM，构筑零售银行之“魂”。同时，平安银行将对公业务作为平安集团综合金融业务的发动机，通过第一阶段主动压降规模、优化结构、加大核销，甩掉历史包袱，第二阶段对公业务再出发，进一步做精做强，力争实现双轮驱动。平安银行战略转型取得阶段性成功，首先是由于其背靠平安集团，充分利用了集团强大的客户优势、生态圈优势和科技优势。其次平安银行能够找准自身独特优势、把握科技大势；能够建立良好的协同机制、充分利用集团资源；能够针对自身业务发展特点、有取有舍、敢于集中资源重点攻克难题，值得其他银行借鉴。一、零售业务是平安银行战略转型的核心和落脚点平安银行前身为深发展银行，是国内最早成立的股份制商业银行之一，2012年深圳发展银行吸收合并原平安银行，并更名为“平安银行股份有限公司”。至此，全新的平安银行正式成立，开启了以零售业务为核心和落脚点的战略转型之路。2013年初，“平安银行”正式对外公布“三步走”的计划：即5年内以对公业务为主，同时为零售银行业务的发展打下坚实的基础；争取在5至8年后达到对公业务和零售业务并重的局面；8年后将零售业务打造成主导业务和主要的利润来源。这标志着平安银行初步提出了零售转型的愿景和步骤。2016年末，平安银行拉开了向零售银行业务转型的大幕，提出4大原则与6P蓝图，致力于打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。同时，平安银行将零售转型之路划分为三个阶段：第一阶段是2016年末-2018年四季度，主要致力于保证科技投入，做好基础设施建设，并实现业绩在短期内快速提升，基础用户体验大幅改善。第二阶段是2018年四季度-2019年，实现科技应用由点及面，业绩突破式增长，高端客户满意度及忠诚度保持高位。第三阶段是2020年以后，目标是实现科技引领商业模式全面革新，业绩实现全面爆发，客户口碑及品牌影响力领先市场。业绩表现来看，在第一阶段的零售转型过程中，平安银行在短短的两年时间内建立了明显具有“零售银行”特征的业务结构，具备了零售银行的“形”。目前平安银行零售转型已然步入提质增效的第二阶段，不仅要在业务结构、收入结构、利润结构上以零售为主，更要在资产负债全方位上做到零售为本，实现零售业务模式高盈利、可持续，构筑零售银行之“魂”。1.零售转型第一步：拥有零售银行的“形”2016年底，谢永林从平安证券调任平安银行出任董事长，上任后提出“科技引领、零售突破、对公做精”的三大策略方针，揭开了平安银行第一阶段转型序幕：全力支持零售，从LUM（Liability Under Management）入手，利用零售“三个尖兵”（信用卡、新一贷、汽车融资），以“SAT”（社交媒体+客户端应用程序+远程服务团队）为核心，将平安银行业务结构调整成以零售业务为主。短短的两年时间，平安银行零售贷款规模占比从2016年的37%上升至2018年的58%，接近了零售对公6:4的目标；零售业务收入占比从31%上升至53%，零售业务利润占比从41%上升至69%。平安银行从业务结构上具备了零售银行的“形”，并且其各项零售指标在股份行中的排名明显上升，部分已经进入第一梯队。截至2018年末，平安银行零售营收、信用卡流通户数、APP活跃用户均排名股份制银行第2，分别较2016年上升2、1、1位，零售客户数、私银客户数、零售贷款余额分别排名股份行第3、4、5位，较2016年分别上升1、1、2位。2.零售转型第二步：拥有零售银行的“魂”为了构筑零售银行的“魂”，从资产负债全方位上做到以零售为本，平安银行开始寻求从LUM切入AUM（Asset Under Management），举全行之力，融科技智慧，构建AI内驱的零售业务“3+2”经营管理体系：发力基础零售、消费金融与私行财富“三大板块”，提升成本控制与风险控制“两大能力”，推动零售业务实现业务突破、模式突破、渠道突破与组织突破。其中，做大AUM的具体手段，一是以全面AI化为出发点，升级基础零售，做实主账户，深挖场景，加强嵌入，全面提升获客经营能力；二是升级私人银行与财富管理，以综合金融及科技创新为利器，打造开放产品平台，赋能强化产品营销及资产配置能力，提升精细化管理水平。2018年10月，平安银行开始将集团的信托业务进行整合。平安信托2017年末有7.5万个高净值客户，相当于平安银行同期私银客户数的3倍。通过整合，平安银行在短期内快速扩大了私人银行客户数量和团队规模。转型步入2.0阶段以后，平安银行高端客群增长提速。2019年6月末私银客户数同比增长48.8%，超过财富客户数（同比增长43.9%）、零售客户数（同比增长17.1%）。高端客户拓展带动AUM增速再攀新高，6月末零售AUM达17550亿元，同比增长44.2%。私银客户的增长部分来源于集团客户的迁徙（主要是平安信托），目前客户迁徙带来的增长空间仍然较大。2019年6月末平安集团个人资产规模达1000万元以上的高净值客户合计22万人，而平安银行私银客户仅为3.84万人。目前集团财险、养老险等核心客户资源逐渐向银行倾斜，高端客户的持续快速增长可期。
二、平安银行将对公业务作为平安集团综合金融业务的发动机2016年以来，平安银行的对公业务发展经历了两个阶段。第一阶段是2016-2018年，对公业务主动压降规模、优化结构、加大核销。第二阶段是2019年以来，对公业务再出发，进一步做精做强，并将平安银行的对公业务定位成为集团综合金融业务的发动机。1.对公转型第一步：压降规模、优化结构、加大核销2016年底“科技引领、零售突破、对公做精”十二字方针提出之后，平安银行的对公业务开始断臂求生、刮骨疗伤，最终经受住了市场考验，甩掉了问题资产的包袱，为进一步发展打下了良好的基础。首先，平安银行坚定压缩对公表内外授信规模。2016年10月开始，平安银行对公业务率先降杠杆，对公人员减少超过5000人，表内外对公资产压降5000多亿。其次，平安银行大力优化对公业务结构。一是主动退出过剩行业和高风险客户；二是明确新增业务准入标准，明确哪些鼓励哪些退出，其中鼓励电子信息、医疗健康、文化教育、地产等十个行业；三是区域上重点发展北京、上海、广州、深圳、南京。最后，平安银行加大核销力度，加快存量问题资产的处置。2016年到2018年末，平安银行累计核销1150亿元，核销金额在股份行排名第二，核销比例排名第一。经过持续的大力核销，不良偏离度由2014年末最高的279%下降至2018年末的97%。平安银行不良贷款处置和核销的经验，一是通过大数据发现问题资产，尤其是小微企业问题资产；二是利用生态圈模式将不良资产精准推送至相关客户，提高处置效率，降低处置成本；三是成立高学历的专业清收队伍，380人中40%是一类大学本科以上法律专业人士，清收效率更高。平安银行对公业务经历了近三年的压降，资产质量已经明显好转，利润的安全垫已经逐步形成，快速增长的障碍和包袱已经逐步甩掉。2.对公转型第二步：对公做精再深化、打造协同发动机2019年以来，在内外部因素推动下，平安银行对公业务再度发力，通过“3+2+1”战略，对公业务有望做精做强，成为平安集团业务协同的发动机。2019年平安银行重点发力对公业务有内外两方面原因。从内部环境看，开展对公业务可与集团形成协同效应。首先，集团可发挥综合金融平台优势，为银行提供企业客户资源；其次，银行的对公业务成为集团对公业务的发动机，为集团险资和银行私银等业务板块寻找优质资产；第三，集团五大生态圈可为银行提供大量的产业上下游优质小微客户。从外部环境看，产业互联网时代将启，平安银行发展对公业务是顺势而为。随着消费互联网在中国逐渐走向成熟，产业互联网成为下一个机遇风口，创新空间广阔。银行可参与的行业众多，如汽配产业互联网、大宗原料产业互联网等。科技赋能金融服务是银行在产业互联网时代洪流中脱颖而出的核心武器。平安银行依托集团的科技金融优势，将产品与服务嵌入到企业的现金流、票据流、交易流和物流四个场景，如旗下协助企业业务管理的“平安管家”网站，涵括了集中收款交易的B2B商城、进销货库存管理、物流筹划、外贸管理，全流程、多渠道、大商圈优势突出，目前已有94万+企业客户。基于雄厚的科技基础、客户网络的正向外部效应，平安银行发力对公有望分享产业互联网高速发展的红利。2019年以来，平安银行对公业务战略升级，逐步建立“3+2+1”的经营管理体系。“3+2+1”经营战略即做强行业银行、交易银行与综合金融“3大支柱”，聚焦战略客群与小微客群“2大客群”，和坚守资产质量“1条生命线”。首先，行业银行是平安银行的特色，未来将作为总参谋部指导对公业务。2019年平安银行完成行业事业部的升级，行业事业部定位为行业银行客户中心。重点行业主要根据两个标准确定，一是平安集团的优势行业。平安集团现有“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，银行重点突破的行业包括医疗健康、汽车生态等。二是未来潜力较大的行业，如非地产类不动产、基建等。聚焦于这些行业，有利于充分利用集团优势，把握时代发展机遇，通过深度行业研究，打造专业能力，构建生态圈创新发展模式。其次，交易银行具有低风险、低资本占用等优势，也是银行切入产业互联网的重要渠道。平安银行的交易银行依托口袋财务、供应链应收账款云服务平台、KYB三大平台，从现金管理、供应链金融、平台金融、跨境金融4大层面突破。最后，平安银行背靠平安集团，综合金融是独特优势。综合金融可深度融合平安集团的业务、产品、渠道、科技资源和平安银行的产品服务，垂直打造场景金融体系。综合金融加强了集团各子公司间的业务联动，集团各子公司之间可共享渠道、交叉销售产品，增厚各主体的收益。3+2+1”经营战略下，对公业务做精做强的成果卓著。“做精”体现在组织架构、业务结构、客群细分的持续优化；“做强”则体现在资产、负债、中收的全方位增长。资产端，对公贷款同比增速回正。负债端，得益于支付结算和交易银行的发展，对公存款同比增速回升，对公活期存款同比增速由负转正，对公存款重新成为存款增长的核心驱动因素。中收端，跨境金融服务收入、代理保险业务收入、国内信用证开证及福费廷手续费等收入增长迅猛，2019上半年批发金融业务分部的非息收入同比增长49.0%，增速较2018年增长7.8个百分点。ROA端，2019年上半年批发金融业务分部年化ROA为0.36%，同比提升23bp。对公业务发动机作用渐显，与零售业务双轮并驱，推动平安银行业绩放彩。三、平安集团是平安银行战略转型最强大的后盾和护城河平安银行用短短的两年时间，完成了零售转型的第一步，速度和成效明显高于其他银行，主要得益于平安集团在背后的支撑。平安集团数量庞大的优质个人客户、集团旗下的五大生态圈以及平安集团强大的科技能力，是平安银行战略转型的核心优势。1.客户优势平安集团数量庞大的优质个人客户是平安银行零售转型得以快速实现的基础。首先，依托集团优势资源的客户内部迁徙推动平安银行零售客户快速增长。2015年以来，集团迁徙客户占平安银行零售整体新增客户的比例约为30%-40%。其中，新增私银及财富管理客户中迁徙客户占比40%，迁徙零售客户AUM净增占零售整体AUM的40%，新一贷的新增客户里40%是集团客户，通过交叉销售渠道新增的信用卡发卡量占总发卡量的30%-50%之间。其次，集团渠道客户的获客成本较低。寿险渠道的获客成本在100元以下，而传统互联网渠道获客成本接近200。最后，集团渠道客户的客户质量优于银行自身渠道。2018年通过集团渠道新增的“新一贷”不良率0.45%、持证抵押贷款不良率0.05%、汽车金融不良率0.41%、信用卡不良率1.1%，分别较整体的不良率低0.55、0.09、0.13、0.22个百分点。2.生态圈优势平安集团聚焦生态圈建设，持续推动生态赋能金融。平安集团的五大生态圈包括：金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市。借助集团的生态圈，平安银行可以作为集团的线下流量入口，进而快速拓展业务。例如平安银行网点可以作为平安好医生名医到诊、汽车之家营销的服务点，从而将银行服务嵌入集团整体服务的流程中去。此外，集团的五大生态圈，为平安银行的零售和对公业务提供了强大的客户基础。以汽车生态为例，平安集团的汽车生态圈覆盖了“汽车制造-新车交易-二手车买卖-用车养车服务供应商-出行服务提供商-车主”整个链条，生态圈服务了81%的汽车主机厂和90%的汽车经销商，覆盖18%的二手车商，与25%的维修厂合作，服务前20%的出行平台，覆盖6500万车主。围绕汽车生态，平安银行一方面可以为生态圈内的客户提供各种对公和零售金融服务，另一方面做深生态圈也将对平安银行的全方位风险控制提供相应的数据源。3.科技优势金融科技是平安银行区别于传统银行的根本属性。平安银行将科技视为战略转型的第一生产力，致力于将前沿科技全面运用于产品创新、客户服务、业务运营和风险控制等经营管理各个领域，定位于“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。平安银行的科技基因源于平安集团。近十年来，平安集团累计科研投入超过500亿元，创立了10多家新科技公司、25个科技研发实验室和6大科技创新研究院，累计申请科技专利超过12000项。此外，平安集团每年将收入的1%（约100亿）投入到科技领域，这几乎相当于一些小型城商行全年的营收，相当于大型城商行全年的净利润。同时，平安集团注重用互联网的方式推动创新。例如，平安银行近年来引进一批硅谷、互联网企业技术人才，受到了业务条线的高度认可。四、平安银行战略转型的启示1.找准优势、把握大势平安银行最大的优势在于背靠平安集团，平安集团的客户资源、生态圈资源以及科技力量是平安银行的坚实后盾。因此，平安银行的战略将这一优势发挥到了极致：首先，平安银行的战略转型以零售银行为核心，可以充分利用平安集团庞大的个人客户基础、强大的品牌影响力、广泛的分销网络以及全金融牌照资源；其次平安银行的对公做精策略方针，也是围绕平安集团的综合金融、医疗、汽车等五大生态圈展开。从长期来看，银行业发展最大的趋势是“科技在银行的应用将更加深入和具有决定性作用”。为此，平安银行将“科技引领”作为全行首要发展战略方针，加大科技投入，建立专业队伍，加强科技治理，并将科技引领落实到战略的各个层面，推动集团科技落地银行，对产品、服务、管理全面赋能。2018年末，平安银行科技人才扩充到接近6000人，较上年增长44%。2.建立机制、做好协同为了更好利用集团资源，和集团实现协同发展，平安银行从管理层的选择到机制的建立都致力于在集团和银行之间建立顺畅的管理通道。首先，2016年平安银行任命谢永林为董事长。谢曾在平安寿险、平安银行、平安证券均有履职、业务精进、成绩卓越，且在平安银行有过8年分管零售业务的经验。其次，2018年底平安集团在公司执行委员会增设联席CEO制度，聘任李源祥、谢永林、陈心颖担任联席CEO，分别统筹管理“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群。平安银行董事长谢永林任集团联席CEO兼集团团体综合金融委员会主任，分管集团对公业务（包括证券、租赁、养老险等）；平安银行行长特别助理张小璐兼任集团团金会副主任兼秘书长，协助联席CEO分管集团对公业务。集团和银行对公业务的核心人员联动降低了沟通成本，有利于增强信息共享，为对公业务的腾飞奠定了高效、顺畅的机制基础。3.重点鲜明、有取有舍平安银行以打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”为目标。为了实现这个目标，平安银行提出“科技引领、零售突破、对公做精”十二字策略方针，并针对平安银行业务发展特点，有取有舍，制定了重点鲜明的发展策略。在转型第一阶段，平安银行将资源重点倾斜至零售业务，全力做大零售银行资产和收入规模，坚定压缩对公业务，清理核销问题资产，最终在短短的两年时间内塑造了一个以零售业务为核心的平安银行，同时为对公业务的再出发打下良好基础。在转型第二阶段，平安银行将零售战略重心由大众客群转移至中高端客群，将策略中心由LUM转移至AUM，零售战略继续升级；同时平安银行对公业务再出发，力争将对公业务做强做精，成为集团综合金融的发动机。平安银行不同时期的战略重心特点鲜明、有取有舍，敢于集中资源重点攻克难题，值得其他银行借鉴。
民生银行研究院 金融发展研究团队

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陈正虎 chenzhenghu@cmbc.com.cn

张丽云 zhangliyun@cmbc.com.cn

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