[次级抵押贷款]危机爆发表面似为突发性事件，实则事件背后有趋势，趋势背后有结构。危机突发，实际是疏忽了危机因子的动态变化。

导 言

上一期 朱小黄: 风险管理首先是董事会的责任 讨论了董事会必须而且必然要把风险管理作为自己的责任。本期将进一步分析商业银行的治理。风险管理不仅仅是逐利增值，其最大的价值是防止破产，这是从银行防范系统性风险的意义上来论述的。系统性风险是指某一经济系统爆发的整体风险。我国银行业有必要对此进行深刻反思，吸取教训，以期望能在未来的发展中避免重蹈覆辙。
《远离冰山》朱小黄 著；中信出版社
风险管理不仅仅是逐利增值，其最大的价值是防止破产，这是从银行防范系统性风险的意义上来论述的。

系统性风险是指某一经济系统爆发的整体风险。一般可以从全球经济体系、全球金融体系、国家经济体系、国家金融体系以及一家银行自身的整体风险状况来衡量是否出现系统性风险。

第一，经济和金融系统运行的不确定性蕴涵银行系统性风险。每一次经济危机都是系统性风险，而银行在每一次经济危机中都是首当其冲，最容易受到影响，也往往成为经济危机影响的集中反映。在美国大萧条中，1929年至1932年，银行业经历了三轮破产高潮，破产9755家；美国的银行总资产明显缩水，危机严重削弱了金融制度，进而动摇了企业界信心，阻碍工、农业发展，缩小海外购买和投资，从而使经济陷入停滞状态，导致经济危机。

在20世纪90年代的日本经济危机中，日本银行体系面对“失去的10年”，泡沫破裂，不良资产累积，因为破产兼并银行数目锐减，从1993年的969家降至640家。在1997年亚洲金融危机中，韩国32家银行中，20家破产。

这一次金融危机，从2007年到2009年，美国有181家银行破产；在五大投资银行中，雷曼破产，贝尔斯登、美林被收购，高盛、摩根大通转制为传统银行；金融机构巨额亏损，2008年1月，花旗集团和美林证券宣布上一年度的第四季度亏损均超过98亿美元，花旗同时还宣布了181亿美元的税前资产减记和与次贷相关的固定收益市场损失，美林则宣布四季度资产减记115亿美元，摩根大通也宣布减记13亿美元次级抵押贷款的相关资产；所有的欧美银行股票价格都大幅下跌。不同国家的历史经历，都充分说明银行在每次经济危机中非常容易成为系统性风险首当其冲的受害者。

第二，从每一家因为系统性风险破产的银行中，都可以看到很多偶然因素。比如，雷曼公司的破产，直接的原因似乎是由于一封关于对雷曼公司未来走势分析的邮件，导致市场对雷曼信心不足，使得公司无法得到有效的流动性，进而导致破产。直到破产时，雷曼公司的资产还有6400多亿美元，负债大约6100亿美元，净资产还有300亿美元，并非已到了资不抵债的边缘。北岩银行的破产是由于挤提事件，但是此前英国中央银行英格兰银行已经决定向北岩银行提供资金，而且根据监管机构的判断，北岩银行具有清偿能力，资本超过监管要求，贷款质量良好。

但是，偶然之中有必然，危机爆发表面似为突发性事件，实则事件背后有趋势，趋势背后有结构。危机突发，实际是疏忽了危机因子的动态变化。大众传媒在评论投资大鳄索罗斯时，往往用到他自己说过的一句话：“苍蝇不叮无缝的鸡蛋。”分析那些出现问题的金融机构，除了系统性风险外，往往其自身已经存在着结构性的问题。比如在亚洲金融危机中，透支性经济高增长和不良资产的膨胀、市场体制发育不成熟、“出口替代”型模式的缺陷、汇率制度的不完备，都使国际游资有机可乘，从而导致了危机的爆发。再如雷曼公司由于过快地进入不熟悉的房地产和信贷衍生品等业务领域，业务过于集中于固定收益债券，而且所持有的住房证券化产品太多，很大一部分房产抵押债券都属于第三级资产（Level 3 Assets），一旦市场处于恶化状态，就将遭受巨大损失。长期以来，北岩银行的经营战略过于单一，其资金来源过度依赖短期批发性融资，北岩银行通过发行债券、票据从市场融资，它们缺乏足够的存款保险，却又不能安排可靠的流动性应对方案。2007年8月国际资本市场流动性枯竭，由于北岩银行自身无法满足流动性的要求，尽管央行已给予其援助，但是存款人失去信心，直接引发了大规模的挤提事件。

第三，危机变化是一个动态过程，由若干个见微知著的量变过程组成。风起于青萍之末，结构性压力的动态变化，经过渐变、量变，最后形成质变，进而进入危机爆发的阶段。比如雷曼，对固定收益类业务的过分依赖，使得雷曼在整个金融环境极为不利的情况下逐渐积重难返，难以脱身。在华尔街，虽然美国大型证券公司和投资银行都经营债券业务，但五大投资银行各有侧重，雷曼以债券和债券衍生品为主要业务方向。2006年，雷曼居次级债券承销商之首，大约占到全美抵押债券市场份额的11％，2007年上升到121％，成为华尔街打包发放住房抵押贷款证券最多的银行。次贷危机爆发后，由于次级抵押贷款违约率上升，次级债金融产品的信用评级和市场价值直线下降。雷曼持有的债券总额在2008年第一季度是6394亿美元，占总资产的比重达到824％，第二季度是5167亿美元，占总资产比重达到808％。这类资产计提的减值大幅影响到了雷曼的利润。最终，这一曾经是雷曼主要收入来源的资产拖垮了雷曼。

作为抵押按揭证券业务（Collateralized Mortage Obligations，CMO）市场一度的霸主，贝尔斯登一度成为全球盈利最高的投资银行。但是也正因如此，当次贷风暴袭来时，贝尔斯登就成为投资银行中首先受害的企业，其旗下两只对冲基金陷入困境。这两只对冲基金在2007年中，持有总额超过200亿美元的投资，占贝尔斯登总投资额的4％。由于楼市疲弱，令拖欠还款及呆坏账问题恶化，有关债券价格急挫，贝尔斯登旗下的基金债权人纷纷出动，意欲出售所持基金资产，造成了贝尔斯登的破产。

我国清末时期，票号由盛而衰，其没落表面看起来是由于外资银行的冲击和自身经营管理的问题，但是究其深层原因，在于官商结合的经营模式。票号作为一种金融机构，本身是直接从商业中分离出来的。但是在19世纪50年代以后，票号与清朝政府的财政业务高度融合，逐渐把其业务转向了对政府的结算融资，成为政府的财政支柱，与商品流通的关系逐渐疏远了。对于普通商人和百姓的小额存、放、汇业务不放在眼中，一些票号限定汇额非白银500两以上不办，脱离了中小商人阶层。在清政府财政危机一天天加深的情况下，二者相互依赖进一步加深，各票号在不同程度上成了清政府的第二财政。清廷退位、政治动荡、贷款荒废、存款逼提，随着清王朝的终结，清政府的官吏四散，山西票号对政府的放款，一夜之间成为荒账，而官吏个人的存款却需如数支付，最终挤兑风潮逼迫山西票号关门破产。

第四，系统性风险不是一日之间突然形成的，从这个意义上说，也不是不可以管理、不可以避免的。风险管理的着眼点（价值）应该在风险来临之前提早采取行动，避免银行在系统性风险来临之际遭遇灭顶之灾。今天的措施已经解决不了昨天的问题。只有采取积极措施，防患于未然，才能从根本上防范风险。

高盛公司风险控制是典型的例子。既敢冒风险，但又善于控制风险。其实高盛的交易策略一贯很大胆，但是同时具有强大的风险控制系统和风险预警能力。其风控部门有1100人，并且实行严格的估值和风险控制措施，风险管理部门可以直接向前台下达减持指令。起初，高盛也买了一些CDO，2006年下半年，风险还未露头时，高盛的风险控制系统已经报警。

管理层在开会后决定减持CDO等产品，并购买高额保险。美林等公司也有一些员工已预测到次级贷款市场存在的问题和风险，但内部却放过了这些重要预警信号。因为强大的风险控制能力和预警能力，高盛在金融危机中最终立于不败之地。

第五，企业所犯的错误中，最严重的不是一次性的失败，而是内部例行性的错误，经年累月造成的积弊，最终破产。比如巴林银行就属于比较典型的例子。管理层不重视风险管理、管理制度形同虚设、内部管理松疏、控制不力、业务部门和管理部门权力过于集中、代客交易和自营交易混淆不分、激励机制忽视风险因素，在巴林银行所有这一切都是长期存在的，使得里森在长达３年的时间里，在“88888” 号账户的损失达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。

无独有偶，法国兴业银行流氓交易员凯维埃尔在未经授权的情况下大量购买欧洲股指期货，形成49亿欧元的巨额亏空，创下世界银行史上迄今为止因员工违规操作而蒙受的最大单笔损失。触目惊心的交易欺诈行为的发生，源于内部控制体系设计的严重缺陷。法国兴业银行内部控制机制失灵，只依据既有的经验拟订风险控制方案，不能适时地、前瞻性地展现出对发展中的经营环境的适应性和契合性；内部控制重要环节存在漏洞，没有严格遵守对交易员权限、资金流动的跟踪，以及前后台完全分离的规则，信息系统的安全以及密码保护等多个环节也存在漏洞；而且在既有的监控体系中，将监控重点放在交易员的交易净头寸和特定时间段的交易风险控制上，没有对套利“单边”交易的总头寸进行限制，忽视了全部交易的总规模。正是这种例行性的错误，使得这些流氓交易员可以经年累月地从事着这些不正当的交易，最终导致巨大损失。

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