[中国工商银行贷款]中国工商银行运行管理改革主要成果

新疆分行明德路支行营业室推进运营标准化管理，优化低柜柜口布局

十年来，工商银行运行管理部门开拓进取、锐意创新，以内涵式挖潜深入推进运行管理体制机制变革，亮点纷呈，成就斐然，运营集约化、管理一体化的价值型运行管理体系全面构建，运营效率和质量显著提升，风险管理显著增强，在业界成功塑造了工商银行卓越的业务运营体系核心竞争力和价值型运行管理品牌，有力推动了全行经营战略转型和发展方式转变。

全新业务运营格局全面建立。集约化运营体系实现将分散在柜面的42大类152个品种对公业务和个人非实时业务纳入后台集中处理，其中对公非现金业务集中率达到97%，总分行平台集中处理量单日最高达近300万笔，以网点为基础的传统分散式业务运营格局得到根本改观，形成了网点全面受理、中心集中处理的全新运营格局，全面实现了业务集约运营、风险集中控制、业务布局优化和网点功能转型的战略目标。全新网点受理模式打破了部分业务受传统模式下岗位分离所限不能办理的局限，促进了网点丰富业务品种和拓展服务范围及功能。基于服务共享、精益运营的集中处理业务流程体系应用工作流管理实现将业务处理各个环节有机衔接，由不同人员并行处理，显著提高了直通式和智能化处理水平；影像切割对业务要素进行分离，通过简单文档处理与专业化岗位分离，实现对操作风险的有效控制，为实行差别化的人力资源管理创造了良好条件。

运营风险管理水平实现飞跃。通过授权体系、监督体系及印章综合改革等一系列改革的成功实施，工商银行在业内创新性地构建起涵盖运行管理事前、事中、事后全流程，覆盖全机构、全业务、全人员，集定性管理与定量管理于一体的风险过程控制体系，成功实现了运营风险由“管结果”向“管过程”的革命性飞跃。多种先进技术在流程管控风险中成功应用，形成了以业务流程和系统控制为主要形式的刚性控制体系，新的验印模式实现印鉴电子化管理、图像系统处理和人工智能识别，有效提高了支付结算风险管理水平；电子化和自动化的全新用印模式实现了全行印章使用的硬控制和全程监控，从根本上解决了印章数量多、分布广、管理难度大、违规用印风险大的行业性难题。集中授权管理模式实现了业务经办与授权人员空间上的彻底分离，有力提升了授权人员发现、识别、控制业务风险的能力。全新监督模式形成了风险智能识别、独立核查、量化评估、主动披露、全员管理的运营风险一体化管理机制，显著提高了风险识别的针对性和有效性。集规则制约、流程管控、模型监测为一体的内部账户挂账监控管理体系成功构建，实现了内部账户核算的提质增效。

电子化核算印章用印机

流程运行效率和客户体验大幅提升。业务流程建设持续推进，构建了功能完善、内控严密、管理有效的业务流程体系，解决了一系列制约流程效率提升的基础性、关键性问题，全行客户体验和服务水平有效提升。客户预约模式有效建立，服务前移和渠道多元的业务受理流程基本形成，以科学准确的客户识别、客户分流和分层服务机制实现了差异化受理、个性化服务、针对性营销，柜面服务逐步向自助服务、协助服务转变。建立了操作简捷和控制有效的业务处理流程，全新交易并行处理机制和组合服务模式实现了柜面客户多笔业务的信息共享、合并打印、异步授权，柜员操作效率和客户体验显著提升。跨系统、跨专业、跨机构的流程整合和优化全面实施，系统运行效率和业务处理直通直驱水平显著提高。面向客户回显信息、引导客户参与业务过程、电子签名确认业务结果的双屏交互新流程完整构建，实现了业务办理全程透明化、电子化，客户服务体验显著提升。

网点运营管理水平实现质的提升。改革构建了全行统一的网点业务量计量标准，实现了柜员工作量的准确计量和横向可比，为推进网点运营效率统一评价提供了基础支持。全面建立了涵盖岗位设置、工作负荷、人员配置等在内的量化标准和运营资源动态优化配置机制，有力推进了网点运营精益管理。构建的运营管理平台实现了网点运营数据的自动生成和集中展现，为全行持续开展网点运营统一评价和分级分类管理提供了系统手段，各级机构可实现网点运营的“直通式”管理，不仅可对全辖网点运营状况进行整体分析和分类比较，还可对单个网点、单个柜员的运营情况进行精确查询和个别管理，管理的主动性、针对性更强，效率更高。网点新岗位体系打通了柜内柜外之间的岗位壁垒，有效推进了网点岗位协同融合，网点综合服务营销能力和人力资源利用效能大幅提升。

资源配置效率大幅提升。集约化、专业化、标准化处理和工厂化作业的规模效应明显，业务集中的人日均处理量是分散模式下的7.3倍。远程授权模式通过有效均衡不同网点、不同分区、不同时段之间的授权业务量，人日均授权量是现场授权的8倍，平均授权处理时间较改革前降低了近50%。业务流程的标准化改造和持续优化，有效提升了柜员操作效率，柜面业务处理时间平均缩短30%以上，为全行节约了大量的柜面服务资源。网点运营资源优化配置持续推进，全行普通区高低柜比例由改革前的2.27:1降至改革完成时的1.17:1，高柜快收快付和低柜营销服务职能得到有效发挥。全行持续开展网点运营效率分析评价，促进了网点资源综合利用效率不断提升，全行柜员人均工作量由改革初的105笔提高到120余笔，山西等部分分行人均工作量增幅超过40%。充分利用多项改革成果，大幅优化了人力资源配置，累计为全行释放了8万余名业务运营人员，其中约6.3万名人员转岗至服务营销、其他业务部门等岗位，大幅优化了全行员工岗位结构，有效促进了网点向营销服务转型，提升了网点的竞争能力。

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