[平安银行个人贷款]三年不懈努力成就惊人蜕变 平安银行零售对公“六四开”征战2020

2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情，对所有中国商业银行来说，都是一个考验。在实体网点无法正常运转的情况下，数字化经营能力高低立判，一些人“临时抱佛脚”，另一些人却淡定沉着、逆势成长。

平安银行就是后者。

从2020年2月10日开始，全行员工正常复工，整体指标可控。得益于远程办公系统和线上服务平台，连疫情最重地区的武汉分行，零售新资金流入、理财业务恢复率都超过100%，对公存贷款与投行业务都比年初实现增长。

这就是平安银行数字化经营的实力。在2020年2月14日的平安银行2019年业绩发布会上，平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林再次重申打造“全球领先智能化零售银行”这个核心战略目标，并将继续按照“科技引领、零售突破、对公做精”的方针，明确阶段性发展目标。

2019年平安银行的业绩，既是对新管理层过去三年总结，更昭示着这家银行未来的潜力。年报显示，2019年，该行实现营业收入1379.58亿元，同比增长18.2%；净利润281.95亿元，同比增长13.6%。

在向零售转型战略实施三年之后，平安银行零售业务营收占比接近六成，利润占比接近七成，零售转型已经实现。更值得关注的是，随着对公业务的启动，大零售、大对公六四占比的均衡格局逐步形成，零售、对公、资金同业协同发展的思路日渐清晰，科技引领的作用更加凸显。

谢永林指出，经过前三年的转型积累，节奏均衡的业务配比、健康持续的资产质量和全面数字化的经营能力，将成为未来平安银行发展的三大关键动能。

一个“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”雏形已见。

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一、未来，银行如何持续盈利？

2020年2月14日，平安银行的业绩发布会，深圳、上海、北京三地同时连线，最高峰时27万人在线观看。

在这场发布会的提问环节，一位券商分析师问谢永林，“在国家降低社会融资成本的大趋势下，商业银行如何更好的发展？”。

同样的问题，就在一个月之前的1月8日，平安集团董事长马明哲也曾问过谢永林。

如果将这个问题“翻译”一下，其实就是在经济由投资拉动向消费拉动、直接融资占比不断提升的新阶段，商业银行如何永续经营。

这是所有银行经营者都需要面临的“大势”。利差一直是中国商业银行最重要的利润来源，利率下行就意味着利差不断缩减，银行的利润空间也将受到挤压。

平安集团一向有注重战略谋划的传统，马明哲一直要求各个子公司在开展业务之前先找准大势。其潜台词是，找准了大势，企业经营就相对容易，如果押错了方向，就南辕北辙了。

在谢永林看来，支持实体经济融资成本降低，与银行自身可持续发展并不冲突。但是，它对银行资产负债主动管理水平提出了更高的要求。

用他的话说，银行无论做小微还是消费贷，都要竭尽所能找到更多的数据，建立风险管理模型，解决“谁可以贷、谁不可以贷，谁的利率可以降低，谁的利率只能高”的风险定价问题。

对这个问题的回答，也就道出了平安银行零售、对公、同业协同发展的战略。

熟悉银行的朋友都知道，资产业务和负债业务是同一个硬币的两面，稳定的负债，提升银行的资产供给能力，与此同时，资产质量稳定、回报率高的资产，又能吸引更多的负债。

因此，谢永林所谓的“主动资产负债管理水平”，其实是一家银行最重要的核心能力。将这个要求具体拆解到零售、对公和同业板块三个板块，对应的就是该行三个条线 “3+2+1”经营策略。（具体见下表）

先从负债侧说起，零售中的 “基础零售”、对公中的“交易银行”、同业中的“新交易”，将这些服务能力提升到极致，就能吸收到稳定、低成本的负债。“基础零售”对应“口袋银行”客户端，“交易银行”对应“口袋财务”平台，而“新交易”能力则有来自华尔街等豪华交易团队的专业人才保证。

而从资产端来说，平安银行对公抓“一大一小”，即“战略客群和小微客群”。以战略客户为例，平安银行的做法是以客户需求为核心，配合“商业银行+投资银行”的打法。

谢永林说，过去的银行是甲方想法，从自身利率考虑希望提升利率，但平安银行有集团资源，通过综合金融，着眼于通过直接融资等手段降低客户杠杆，并以此换取中间业务收入和核心存款。

除了众所周知京沪高铁，平安银行还与证券、资管等其他集团子公司合作，引入险资，为国家电投通过保险私募基金实施债转股；帮助华电国际电力发行永续中票；这些努力都将平安的综合金融优势寓于实践，并以此换回中间收入，并得以切入核心存款，以及巨头上下游资产链的中小客户资源。

这种综合金融的协同，在国际上已经有成熟的案例，摩根大通就是其中的代表。

摩根大通业务包括投资银行、金融交易处理、投资管理、商业金融服务、个人银行等，综合金融的优势让其成为国际金融市场上的“全能选手”，也是市值最高的金融霸主。

有意思的是，摩根大通商业银行板块的具体工作策略为：1）加强交叉销售；2）守住风险底线；3）加强科技赋能；4）扩大业务覆盖。

这与平安银行的策略不谋而合。

对于平安银行来说，协同的效果也适用于零售和对公业务之间的关系。2019年，平安银行重新发力对公业务，这引起了外界关于零售和对公业务关系的问题。

平安银行行长胡跃飞说，平安银行打造零售银行的战略是不动摇的，是需要长期坚持的，在这个过程中，会继续保持零售和对公业务六四开的比例不变，加强零售和对公的协调。在他看来，对公可对零售提供存款以及资产等方面支持，并能在某些行业生态中（如汽车）相互协同。

在谢永林眼中，各个业务板块的“节奏均衡”，已经成为了平安银行发展的关键动能，通过各个板块之间的联通，来推动总盘子越做越大。

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二、平安银行的三张新名片

如果说2019年是平安银行三年转型的收官之年，那么2020年则是平安银行进入转型新阶段的元年。

在业绩发布会上，谢永林说，在零售转型的大方向下，平安银行未来将着力打造“数字银行、生态银行、平安银行”三张名片。

任何战略都有延续性。要理解这三张名片内涵，就要从平安银行过去三年转型实践中寻找线索。

2016年底，新一届平安银行领导班子上任不久，就开启了全面战略转型，制定了12字战略方针–“科技引领、零售突破、对公做精”。当时，管理层对零售银行发展提出了定量目标，2年实现零售客户达到1.1亿，4年实现零售利润占全行50%以上。

平安银行，成为除了国内招商银行之外，第二个明确提出全面向零售转型的银行。零售银行是目标，综合金融和科技引领则是手段。

平安集团有最丰富的To C综合金融资源和渠道。寿险代理人渠道、财富业务经纪渠道、汽车之家、平安好医生等平台，都拥有丰富的C端客户资源。

谢永林要求平安银行向集团 “不顾一切的靠拢”。以乙方的姿态，去对接集团内各个板块，以及他们背后的客户、产品、渠道、科技等资源。目前，平安银行贷款、信用卡等零售业务的获客，接近50%来自于平安集团的综合金融资源。

早在2013年，谢永林曾奉命重整平安证券，他做了两件最重要的事，一是All in新技术，二是全面向集团靠拢。

掌舵平安银行，他几乎复制了同样的路径。

在协调集团资源上，也是平安集团总经理兼联席CEO的谢永林，有着独特的优势。2019年10月28日，谢永林带着银行以及分管的旗下其他子公司开了两天会，按照业务属性打通各专业公司的优势，以此升级综合金融的“杀手锏”。

在这个集团战略的通盘考量中，拥有账户的平安银行起到非常重要的作用。谢永林认为，银行在集团当中既是发动机也是受益者，前者是说平安银行的利润可以为集团进一步发展提供保障，与此同时，集团的其他业务又能给银行带来流量和业务协同的机会。

今天，平安银行新增客户和新增财富管理规模中，有40%来自集团内部的协同。产品端则协同了寿险、产险、以及投行方面的产品，就连平安好医生问诊和高尔夫球场的预定，都可以通过银行的App实现。

打造生态银行这张名片，就是综合金融的自然延伸。在2019年业绩发布会上，谢永林提出，要构建覆盖客户全旅程的生态银行，以协同固城墙。配合集团“金融+生态”战略，进一步发挥客户多、数据多、场景多的优势，助力各类新模式落地，推动生态圈的构建。

不仅“生态银行”，连打造“平台银行”名片的提法，也与综合金融有关。生态银行侧重集团内部视角，平台银行则同时聚焦外部合作方，力图通过开放银行实现批量式获客、场景化经营。

除了综合金融，科技的引领也是平安零售转型的关键。年报显示，2019年末，平安银行科技人员（含外包）超过7,500人，较上年末增长超过34%。2019年，平安银行IT资本性支出及费用投入同比增长35.8%，其中用于创新性研究与应用的科技投入10.91亿元。

这个规模和投入不要说在股份制银行，放之国有大行也毫不逊色，而这还没有提到平安集团的科技实力。

另一个可资佐证的例子是，今天平安银行负责零售业务的行长特别助理蔡新发，之前曾是携程的CTO，让一个技术出身的人，去做零售业务，这本身就体现了科技对于业务引领。

一位曾经在平安工作过的金融科技高管说，平安银行的科技改造不只停留在与客户交互的前台，其中台也在2019年完成了新的科技改造，这在商业银行中无疑是领先的。

科技投入带来了用户的增长。截至2019年末，平安口袋银行月活跃用户数（MAU）3,292.34万户，较上年末增长23.5%。而在三年多前，这个数字仅有不到百万。

正是尝到了科技引领的甜头，平安银行未来另一张重要名片，就是“数字银行”。具体来说，就是要实现“三个三”目标，在决策层面实现“三先”，即“先知、先觉、先行”；在经营方面实现“三提”，即“提效益、提效率、提产能”；在管理方面实现“三降”，即“降成本、降风险、降人力”。

2019年，平安银行是沪深两市最先公布财报的银行，而且比上年发布的时间提前了一个月，这就得益于平安银行的智慧财务系统。

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三、核心资本有保障，

“刮骨疗毒”般提升资产质量

在谈及2019年印象最深刻的片段时，谢永林提到了年初可转债的发行。

2019年1月25日，平安银行完成了260亿元可转债的发行。9月成功转股，转股率接近100%，从开始转股到触发有条件赎回仅用19个交易日，这是一个A股金融企业债转股的“奇迹”。刷新了整个行业的历史纪录，此前的纪录是138天。

“我们很想做一匹千里马，但我们一定要有足够的饲料”，平安银行行长特别助理张小璐用这个比喻，说明了资本补充对于平安银行发展的重要作用。

平安银行利用这个机会，在去年四季度，加大了对公的信贷投放，2019年平安银行实体贷款较年初增长3257亿元，其中大部分集中在四季度末，与此同时，总资产、存款总额、贷款总额都实现了两位数的增长。虽然收益没有在当年体现出来，但是为未来打下了基础。

在加大贷款投放的同时，也消耗了部分资本。2019年年报显示，平安银行一级核心资本充足率为9.11%，较三季报下降64bp，市场产生了“平安银行是否很快就要再融资？”的疑问。

对此，平安银行首席财务官项有志表示，过去几年，平安银行一直通过“双轻”战略来减少资本消耗。但与此同时，平安银行也准备了三年的资本规划。2019年，平安银行500亿永续债已经获批，并发行首批200亿。剩余的300亿，平安银行将在未来三年（2020-2022年），择机分批次完成发行，这主要是置换未来三年301亿元二级资本补充工具和200亿元优先股到期。

据悉，以上融资完成后，平安银行的资本水平将达到行业平均水平以上，现在，平安银行的历史包袱已经基本消化完毕，拨备计提也将逐步回归到正常水平，未来内生的利润增长能力和动力将大大增加，这将有效补充业务发展所需要的资本。

除了资本补充之外，市场的另一个关注点是，2019年平安银行信用卡等零售业务不良率显著上升，担心风险是否会大面积爆发。

资产质量是银行发展的生命线。平安银行曾有过教训，在2016年，受经济形势下行的影响，对公业务的强周期性让平安银行资产质量出了问题。2016年，不良率达到了1.74%，为历年峰值。

2016-2019四年间，平安银行每年拨备接近500亿元，这种刮骨疗毒式的做法，基本上卸了平安银行资产质量的包袱。

2019年零售不良率上升，主要与平安主动收紧了不良贷款的认定标准有关。年初，该行零售贷款采用逾期90天以上作为不良认定的主要标准，年末，改为采用逾期60天以上，导致逾期60天-90天之间的贷款一次性增加到不良贷款中。

截至2019年末，个人贷款不良率1.19%，较年初上升0.12个百分点，若按原五级分类标准，不良率较上年末下降0.09%个百分点，整体不良水平保持稳健可控。其中：信用卡应收账款不良率1.66%，较年初上升0.34个百分点，其中因不良贷款认定标准变化造成的不良率上升为0.34个百分点。

“四季度的零售不良提升，一方面与认定标准有关，另一方面也受整体宏观形势的影响”，一位平安银行内部人士表示，但是如果将视野拉长，把平安银行资产质量以三年周期看，过去三年、平安银行的资产质量是发生了翻天覆地的变化，不良率、关注率都已经大幅改善。特别是科技的运用以及零售、对公的客户结构调整，又使得资产质量得到很大的优化。

“对公不良资产基本出清，新增授信不良到目前为主都保持零记录”，平安银行行长胡跃飞在发布会上说，“调整和转型，使得我们有信心在疫情过后，全力把留下的缺口补上，完成全年的目标”。

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四、文化：赢在未来的保证

回溯过往，平安银行转型零售银行之路充满坎坷。面向未来，打造一个“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”是更高的要求。

打造智能化零售银行，与其说是业务重点的取舍，倒不如说是企业文化和气质的重塑。这种文化的改变与一把手的作风密不可分。在过去三年中，谢永林用集团强执行力的文化，将平安银行彻头彻尾改造。与三年前相比，今天的平安银行，充盈着躬身服务的零售气质。

2019年财报显示，平安银行零售业务营业收入799.73亿元，同比增长29.2%，在全行营业收入中占比58.0%；零售业务净利润194.93亿元，同比增长13.8%，在全行净利润中占比69.1%。零售业务的利润占比更是达到了70%。管理零售客户资产达198.27亿元，同比增长39.9%。

正是靠着这种从上到下的不懈努力，平安银行用了三年时间，发生了惊人的蜕变，从过去的一家对公为主的银行，变成一家零售为主的银行。从过去一家的战略不太清晰的银行，变成现在业务结构优化、特点突出的银行。

也正是凭借这种力量，谢永林和团队坚信，未来平安银行转型将进入一个新的阶段，持续不断地朝打造一个“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”目标迈进。